我加入公司有九年时间了，亲眼看到公司发生了巨大变化。我觉得，有两个重大的产品决策对公司的发展起了非常关键的作用。一个是我们坚持做小灵通系统；第二个是我们在2001年非常果断地把手机作为主打产品来做。

　　我记得小灵通被封杀的时候是2000年6月份，上面下达了文件说小灵通不能在大城市搞，就好像把大门关死了，但是小门还虚掩着的那种感觉。当时对我们公司的确是一个非常大的挑战，公司领导召开了一个紧急会议，大家坐在一块讨论，气氛非常严肃，但最终得出的结论是：我们一定要做下去，就是说我们一定要坚持下去，我们坚持的最大的理由是什么？并不是说我们公司想一定要做这个，就做这个。而是我们有信心，认为的确是存在这样的市场，老百姓有这样的需求。因为当时移动资费很高，对中低收入的普通市民来讲，拥有一个手机而且每个月都要打200、300块钱的话费，是一个很高的支出。所以，尽管有人指责小灵通是落后的技术，我们并不认为是这样，我记得当时很著名的一句话就是：“自行车是不是一个落后的技术？那为什么现在都不被淘汰？”。小灵通也是一样，老百姓的确需要它。因此，我们公司上上下下，都坚信市场会存在的，事在人为，就是说我们踏踏实实的去做，从最底层、从最艰苦的工作做起，就有希望成功。于是，顶着很大的政策层面下的压力，从我们的产品、从我们的市场推广、从我们客户关系，从各个层面上来推进这个市场，并且占据了小灵通全国市场最大的份额，这是一件我印象非常深刻的事情。

　　还有第二个印象非常深刻的就是把小灵通的的手机作为我们的主要产品。我们当时一直以做设备为主，可用户买了我们的系统以后他买不到手机，市场上没有人做小灵通手机，所以只能从日本进口手机，价格相当贵。我记得在1998年的时候，在市场我们卖给客户是1000块钱人民币，而进口价格都是120几美金，也就是说加上税或者是其他的，我们卖一个手机是亏钱的。并且进口手机还需要到北京等批文，我记得每一次去批，只能批五千个、一万个，非常困难。要在北京呆一个月，才拿到一张批文，拿到一个批文就非常高兴，那个是1999年底和2000年的时候，拿批文最难。

　　我们真正把手机当成一个产业来做，应该是2001年的下半年。我们就自己研发，开始只提供给自己公司的网络，后来就决定放开，要把手机卖给所有的客户。于是，公司把手机衍生成一个产品线。我们自己研发的第一款小灵通手机，卖的非常好，一直卖了两年多，其他手机也给公司带来很大的积累。我觉得公司做手机的决策是非常正确的一件事情。

　　我觉得，公司发展到今天，除了正确的决策，还因为我们有克服困难的勇气和干劲。1996年，我进公司时，是为了建立合同执行部，当时就我一个再加上两个员工，一共三个人。场地也很小，仓库和发运中心都非常小，我们叫“螺丝壳里面做道场”，当时楼梯、拐角、走廊里面都堆满支架了，所以车子都开不进来。2003年是我们发货高峰，也是公司发展的高峰，每天大卡车都在门口排长队等，然后交警每天罚款，罚那些大卡车。在公司里面发货，工作人员劳动强度非常大。2003年的时候，每一天，整体仓库发运中心都要工作到半夜三点钟以后才下班，第二天早上八点半又要来上班。2003年一年里，我们光手机就发了1650万台，然后系统的话，几乎天天都要发好几千套，特别是到年底或是半年的时候，发货也是最紧张的，所以说，一些员工晚上发货干脆就不睡觉了，做一个通宵盘点，盘到第二天。所以，我对发运中心的同事们非常感谢，他们真的是任劳任怨、吃苦耐劳，从来没有一句怨言，也没有和公司谈过任何条件。他们对公司的贡献是非常大的。当然，包括其他的员工也是一样的。我常和员工讲，我们这里每天都要开门营业的，每天一早我们都要接待全国各地来的电话，要求发货的，或者是各方面的客户咨询，晚上要把当天的事处理完他们才能回去。所以，我非常感激他们的奉献。应该讲大家在公司，包括我自己，感觉最大的收获，就是自身的学习和成长。

　　我们很多员工进来的时候是非常年轻的，有的还没大学毕业，就在我们公司实习，然后就留在公司，经过这几年的磨炼，与公司一起成长，现在成为主管。像（黄连）、（王春国）他们进来都是做合同执行的，从最底层开始做起，然后一步步成长到今天，成为一个部门的管理者。我常在员工开讨论会时，对员工讲，“你们在UT的话，收获不要以金钱来衡量，不要说我进UT斯达康每年拿到多少工钱或者是得到多少回报，你们最大的收获是在公司学到了很多，这些是在学校里学不到的或者你在别的公司学不到的经验。”因为我们公司的文化是比较开放的，鼓励员工创新和成长，公司不会给他们太多限制，你可以发挥你的创造力，发挥你的积极性、主观能动性。这方面的收获对一个人来讲，是最最重要的，是一生享用不尽的财富。

（袁野访谈与记录，阿兢编写）